L’Agile : la méthode qui redonne le pêche aux managers

Qu’en est-il du metier de Manager ?

La tendance mondiale

Etre manager ne fait plus rêver. Dans les pays occidentaux, seul 1 employé sur 10 aspire à le devenir et seulement 37% de ceux qui le sont souhaitent le rester dans les prochaines années, relate une étude inédite réalisée par Ipsos pour le Boston Consulting Group (BCG).

Menée dans cinq pays (l’Allemagne, la Chine, la France, les Etats-Unis et le Royaume-Uni) auprès de 3 500 employés et 1 500 Managers d’entreprises de plus de 200 personnes, cette enquête souligne que 85% des Managers interrogés trouvent leur métier plus compliqué qu’auparavant (81% pour la moyenne occidentale).

Les professionnels sondés, qui encadrent au moins 5 personnes (mais ne sont pas membre du comité exécutif ni sous la responsabilité d’un membre Comex), se sentent plus débordés (78%), plus stressés (74%) et plus démotivés (59%). Très pessimistes, 38 % pensent que leur fonction aura disparu d’ici 5 à 10 ans.

Managers : un métier plus compliqué auparavant

Un sentiment qui touche tout particulièrement les managers français.

Seuls 32% estiment que leur fonction comporte plus d’avantages que d’inconvénients (contre une moyenne de 41% sur l’ensemble du panel) et 85% qu’il est plus compliqué de manager aujourd’hui qu’auparavant.

Alors qu’ils sont essentiels pour le succès de l’entreprise, ces professionnels – qui ne savent plus ce que l’on attend d’eux – ont le sentiment de se retrouver à la croisée de toutes les contraintes.

Pour eux, c’est la fin d’un modèle puisque 71% (contre 66% en moyenne pour le panel) s’attendent à des changements majeurs de leur fonction dans les années à venir. Etre manager n’est plus « le graal » ; pis, la fonction perd tout à la fois son sens et son pouvoir d’attraction.
Résultat : le management se retrouve à bout de souffle.

Et nombre de salariés et Managers français aspirent à présent à jouer de nouveaux rôles et à trouver d’autres modes de fonctionnement. « Normal, les managers ne créent plus de valeur : ils gèrent des complications et de moins en moins leurs équipes », observe Yves Morieux, directeur associé senior au BCG. Tous sont en quête de plus d’autonomie, plus de coopération et de responsabilisation.

Or c’est justement sur ces terrains-là que la méthode Agile propose de les aider.

Qu’est-ce qu’un bon Manager ?

En France, managers et managés ont globalement la même perception de ce qu’est un bon Manager : il ou elle motive, donne du sens et élimine les obstacles. Cette perception du « Manager idéal » est différente en Chine et en Allemagne, où 59% des Allemands (40% en France) attendent de leur Manager qu’il prenne surtout des décisions.
Source : étude inédite réalisée par Ipsos pour le Boston Consulting Group (BCG) – septembre 2019.

En quoi la méthode Agile répond-elle à cette crise managériale ?

Ce qu’elle prévoit

La démarche, radicale, passe par la refonte des modes de travail, des parcours de carrières ainsi que du développement des compétences.

Elle prévoit aussi la constitution d’équipes pluridisciplinaires (des « squads », dans le jargon professionnel), autonomes et responsabilisées ainsi que la mise à mal des silos traditionnels.

« L’agile, qui entend répondre à la crise managériale, peut donner plus de sens et d’efficacité aux salariés, aux managers et à l’entreprise entière», assure Vinciane Beauchene, directrice associée au BCG et auteur de l’étude. A condition, bien entendu, d’avoir le soutien indéfectible de la direction générale.

Ce qu’elle produit

Une méthode pour plus de coopération, d’engagement et création de valeur

La méthode Agile a d’abord séduit les entreprises du web et les start-up dans les années 2000, puis s’est développée avec succès au sein d’entreprises traditionnelles, des grandes banques comme ING ou bien des acteurs de l’industrie automobile ou aéronautique, comme Stelia Aerospace.

Elle a pour effet de faire coopérer plus efficacement les équipes « et cela tombe bien puisque la coopération est un multiplicateur d’énergie et d’intelligence », observe Yves Morieux.

« Pour preuve, il suffit de se remémorer les Championnats du monde d’athlétisme de 2003 : le passage de relais entre Christine Arron, quatrième relayeuse, avec Sylviane Félix était loin d’être parfait ; les deux athlètes, proches, ont même manqué de se percuter. Mais la coopération a opéré et la médaille d’or du 4x 100 mètres a été remportée. » La coopération dégrade certes la performance individuelle mesurable, mais elle le fait au profit de la réussite d’un collectif.

Pilotage du projet, collaboration plus fluide entre les « tribus » (un ensemble de squads liés par un objectif commun) et les métiers, identification et mutualisation des expertises, polyvalence, collaboratif, prise de décision… Tout relève d’une démarche structurée, rigoureuse et ritualisée (par des « cérémonies » ou réunions spécifiques).

La méthode Agile repositionne le rôle du Manager : en « product owner » qui garantit une supervision globale en vue de l’avancement du projet, en chef de « chapitre » – ou de personnes partageant la même compétence ou fonction – qui définit la façon de travailler, et en coach agile qui accompagne en demeurant à l’écoute des équipes.

Tout en observation et en présence, il communique en continu et dans la transparence. L’objectif étant de planifier à long terme mais d’agir à court terme, autrement dit de découper un projet en différentes étapes (des « sprints » en jargon pro) de 2 à 4 semaines au cours desquelles un travail spécifique (« backlog ») sera accompli, ce qui suppose de se convertir au développement itératif tout en réduisant les cycles.

A noter : la méthode Agile va loin. Elle ne se contente pas de changer les modes de fonctionnement, elle induit aussi de modifier la façon de travailler avec les prestataires, de repenser le cycle budgétaire, de réviser les processus RH et ce n’est qu’en dernier ressort que l’on touche à la structure. « Le contraire de ce que l’on fait généralement », précisent les consultants du BCG.

In fine, à la complication, la méthode Agile oppose donc la coopération; au désarroi des Managers, l’engagement des équipes et à la disruption, la création de valeur.

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